Inside Oracle's Corporate Strategy: A Conversation with Doug Kehring
- 我是強史坦伯，BuzzFeed的前任總裁 和Cheddar的創辦人 最近買下Altice USA 全美第四大的有線供應商 Cheddar覆蓋最多的美國新聞網 科技、企業和文化 在有線和OTT平台 從紐約交易證券所 每週播映五天 前十個月對企業領袖來說 非常難以預期 但所有產業都有這種感覺 新成長企業由科技加持 進行轉型 轉向虛擬網路和線上商務 許多財務長進行大動作 轉向成長的機會 創造有競爭力的優勢 本系列我們會觀察 這些大動作 包括公司進入數位商業 模型的樞紐 使用併購和收購，或者撤資 來支持樞紐 擁抱財務自動化 驅動生產力 我和行政副總裁 道格克林一起 Oracle的公司營運長 道格，給我們介紹公司背景 和你的工作內容吧 - 當然，我在Oracle 已經超過20年 在網路泡沫化前回到Oracle 因為我想投資新創公司 當時很熱門 公司開始進行風險投資 我在Oracle賠了數百萬美元後 轉而開始在公司 開發團隊工作 我在這裡待了15年 進行所有投資併購案 15年來總共約1.4億 但最近過去幾年來 我的角色更廣泛 在營運方面 觀察我們怎麼轉變業務 從實體公司變成雲端企業 還有一切需要改變的事物 為了在我們的業務過程、系統 和人員中進行 過去四五年這佔據了 我大部分的時間 - 道格，我們等等會談到M&A 但Oracle總是會做出大變革 您可以跟我們說說你 最自豪的變革嗎？ 你覺得在公司任期中 最有幫助的 - 我們還是由創辦人 兼執行長賴瑞艾里森領導 他向來想得很遠 做出很大的聰明變革 其實早在我在Oracle時 我就成為了他們其中一人 當時 我們進行了PeopleSoft併購案 沒人真的收購 軟體公司 當時人們不會這麼做 其實這幾年來 我還記得賴瑞說 "我們寫代碼，不買代碼" 但是突然間 2000年初網路泡沫化 很多公司 價值都非常低廉 同時我們的客戶 請Oracle提供更多功能 提供套裝給製造工廠 我們就想 適合收購一些公司 我們買了PeopleSoft和Siebel系統 和其他公司 放在一起 真的透過Oracle給客戶 創造更多價值 我會說身為公司 我們很努力理解 想看看趨勢在哪裡 往那個方向去 另一個例子是作為雲端新創公司 賴瑞艾里森自己 是一些創始雲端 公司的其中一名早期投資人 包括NetSuite和Salesforce.com 他看到科技的趨勢 讓Oracle開始做這些投資 在Fusion Application軟體 其實現在 我們的Fusion ERP系統 還是排名世界第一 主要是因為十年前 就有遠見地做這些投資 從那時起我們就持續開發該產品 建立許多客戶參考 讓大部分的客戶理解 如果他們想要現代的應用軟體 就要使用雲端科技 他們可以使用季度創新 和新功能 沒人比Oracle更棒 - 繼續來講M&A 自從2005年進行了150筆併購案 市值800億美元 M&A的關鍵策略 當您進行併購時 您在軟體公司身上找的 是做出大改變、大變革？ - 進行這麼多筆交易 我想有簡單的四大準則 真的很簡單，但花了我們很多時間 理解怎麼做好 第一個標準是選對目標 每一筆併購都是企業的 戰略 收購不適合的資產 沒有道理 因為收購他們無法創造價值 您無法用不尋常的合作 來產出價值 給股東和顧客 在Oracle我們總是很自豪 確保我們真的想找對的公司 最適合我們的企業 如果不是這樣 我們就不會收購 我們會掉頭 我想這讓我們華麗轉身 主要是因為當您看我們公司 從撤資的角度來看 我們到現在還是沒有重大撤資 代表我們放在一起的東西 都是具有戰略意義的 第二個準則是支付適當的金額 使用支票真的很簡單 給公司寫下一個價值 因為你覺得這有戰略意義 也許這有戰略意義 但是到最後 還是要給股東創造價值 因為你可以逃過一兩次 但不能長時間 都一直賠錢 因此Oracle一開始在進行 軟體收購上面就很有策略 我們用二三四倍的收益 購買知名資產 現在公司的收益 變成30-40倍 因此Oracle很有經驗 觀察收購案 確保我們找到有戰略性的資產 我們找到適當價格才會繼續談 這樣才能讓股東獲益 他們可以長期給客戶 創造利益 我想第三個準則是有效整合 當個最棒的整合者 代表您應該要思考 把這些資產帶到您的領域 所以公司不需進行任何整合 收購來的資產可以 獨立運作 很難創造協作 代表這很難 從資產創造收益 更重要的事 員工和客戶不覺得 這是整合的公司 他們無法從獨立資產獲得太多價值 在Oracle，我們想使用系統 非常快速的整合公司 因此當我們收購完 三到六個月後的整合過程 我們又是一體的 我們有一個人資部門 一個IT組織 一個財務部門 大家都使用相同的系統 往同一個方向前進 幫助客戶變得更有效率 第四個成功準則是重複 也就是真的必須在收購產業 不然就做不了 這沒有意義 偶爾才進行收購案 因為你無法建立知識基礎 和經驗，來更有效率地進行 下一筆收購案 因此我在Oracle的任期 我們一年進行10-12筆收購案 代表我們可以把資源 用在每個部門 協助快速有效地 整合這些收購案 每次都能學習 每次交易完我們就放鬆 觀察這筆交易案，去思考 我們做對什麼 我們做錯什麼 在我們 可能做錯的地方 思考怎麼更有效率 或下次做得更好 這代表我們可以比競爭對手 收購資產更有優勢 因為我們知道怎麼做好 - 2020年夏天 Oracle和麥肯錫及AICPA合作 創造一系列強調財務團隊如何最佳 回應COVID挑戰的內容 一個關鍵要點 就是公司需要思考 企業模型創新 這對我來說有點意外，道格 因為我以為疫情期間 他們可能會思考危機管理 和我說說這份研究得出的 企業模型創新吧 - 顯然因為疫情 大家都更加 適應改變 許多人沒在家工作過 突然間我們遇到這種情況 不尋常的業務模式 我想前幾個星期 或前一兩個月 在家工作的環境 我想人們的速度更快 我們開始思考 人們可以變得更有生產力 從效率的角度來看 這不只不讓人擔心 不是缺點 在這個新環境 但好處是什麼？ 我想好處是 這是真正的機會 觀察企業 試著理解 如何加速改變的速度 我們都知道這個概念 數位轉型 是未來的前鋒和中心 我們長期倡導這個觀念 變成更加數位的企業 在線上進行更多業務 創造環境 您可以使用科技 幫助驅動您的業務 我們其實都理解 我們企業的數位化 創造了更高效率 這導致了 我們加速進行業務 現在人們 會思考用其他方式 加速這些業務 不管是遊輪產業 科技產業、零售業等 在疫情都是好機會 做出這些改變 - 我想問您改變的規模 我讀了Oracle關於大變革的 白皮書 寫到尋找大變革 不是給事業單位增加10%的上限或下限 而是作出30、40、50%的改變 不管是上限還是下限 Oracle公司的規模 您會怎麼建議其他對手 或是合作夥伴 在思考企業模型 創新時，從規模的角度思考 - 我目前的經驗是過去五年來 您必須確保身為公司 有人負責思考這件事情 讓他們獨立去做 我發現大部分的企業 只是進行日常業務 因此他們喜歡逐步改變 因為這是他們想要的 概念是我做和昨天一樣的事 我醒來，我想做一樣的事 如果我做得好一點 可以快5-10% 但這不會改革 因為我沒有想到這件事 其中一件事是 我們告訴客戶 跟著Oracle到這裡 如何用更快的速度改革 如何產生破壞式創新？ 我有個團隊觀察整個公司 持續評估 我們哪裡沒效率？ 根據客戶回饋 可以做出什麼重大改變？ 哪裡錯過了產品機會 填補空缺等等 我們真的有團隊 不只是建立策略 和企業模型 也創造系統 需要被實行 來更有效率地驅動 然後透過該過程進行 專案管理 這些事情加在一起 就變成機會 可以觀察事物 找到潛在的收益成長的 巨大機會 說了這些 這些事情都需要時間 您可能車輛增長很多 其他領域卻沒獲利 那業務就無法快速發展 每個例子中 不管你是高成長、中成長或低成長 您可以在物質方面改變模型 如果您持續觀察 改革運動 - 回到疫情 當您遇到疫情 和改革運動重疊 這有助於您加速過程嗎？ 有讓特定事情中止嗎？ 覆蓋環境如何 影響您剛說到的 這類變革？ - 重點是文化 有所改變 Oracle內部文化 和客戶文化 就他們的意願而言 是觀察不同事物吧？ 您從您的觀點 實踐了30、40、50年 沒什麼不同 週末去看球賽 打高爾夫等等 我們的社會沒有看過 真正的破壞 突然間大家叫你 待在家 不要出門 別去超市 諸如此類 突然間人們 都很有彈性 開始用不同方式思考 讓人們改變 思維過程 用不同方式更開放地做事 一直到最簡單的事 像是核心財務 您會想在疫情期間 這會是 我真的希望 員工不在我們辦公室 其實這是完美時機 因為這時候是個機會 用不同角度看事情 您可以坐下重新審視業務過程 不只是推行新系統 也用新方法進行業務 對公司未來20-30年都好 - 您有多雲端化 財務系統已經盡可能 在雲端上面 您覺得有多難 如果您沒有 雲端化組織？ - 雲端讓公司賦能 因為我們回顧過去40年 非實體公司 您可以升級核心系統 幸運的話每四五年 有時候往往要更久 代表升級過程之間 你的系統完全沒創新 因為時間凍結了 現在有雲端 每30天就能升級 每30天就有機會 評估新科技、新能力 重要的是飛輪變得更快 讓企業可以改革 當我觀察我們做了的 內部的業務 像是加速購買體驗 是我們第一步 改革Oracle和客戶進行業務 有這個概念 讓業務更簡單 新的服務基礎的世界 我們不想要承包案 維持好幾個月 我們希望你從Oracle選擇想要的產品 快速的同意 賦予我們領域全力 給他們系統和工具 不浪費時間 是我們的一大重點 但我們不知道這樣的企業模型 架構看起來如何 這幾個月來有所改變 雲端讓我們回顧 抓取新功能 繼續改變我們的過程 用前所未有的 快速速度進行 如果我們是實體執照軟體 - 您領導Oracle專案，對嗎？ - 是的，顯然需要很多團隊合作 但最大的一件 是改革辦公室，幫助專案管理 這些破壞創新的活動 - 您如何發揮所學 為自己效力 並用在多功能的財星前百大企業 轉向雲端 其可能還都在實體呢？ - 軌跡已經安排好 人們遇到這種情況 不管是什麼業務 你知道顯然有很多人 早就轉向雲端 有很多比較晚轉向雲端的人 但當Oracle這類公司規模 能夠完整移動應用到雲端 我們是複雜的企業 在全球每個國家營運 我們用十幾種語言營運 在全球很多不同的 支薪系統 必須有軟硬體 多條產品線 以及硬體供應鏈等 不管是什麼 公司都要面對 但雲端可以讓我們發揮效能 我們看到產業的每一個 就客戶基礎而言 其中沒有人 不利用雲端 但您必須願意進行投資 您要準備好改變 就如何改變業務 方面而言有信仰者 因為他們看到有人受到攻擊 其他人可能就會 卻步不前 最安全的做法就是什麼都不做 問題是大家已經 很久什麼都不做 最後更有可能讓業務 變得無關緊要 您離創新領袖也越來越遠 - 道格，Oracle看到什麼獨特機會 當您加速投資時？ - 我想Oracle在科技業 所處的位置非常獨特 因為我們是唯一的雲端供應商 提供應用 和基礎設施 為什麼獨特？ 因為首先 在應用領域 我們的服務能力 是端到端 確保最複雜的公司 可以數位化的進行業務 所有這些能力 包括Fusion雲端服務 都在我們的基礎設施運作 Oracle雲端基礎設施，即OCI OCI已經在我們的能力 建立自治 這個概念是 不管我們或你的應用是什麼 我們會進行常見的 基礎設施 就能力而言最為創新 都也有很強的自治特點 讓基礎設施 維持及自行運作，不需要人為介入 在所有能力 我想任何企業和產業 世界任何角落 都覺得Oracle是很棒的夥伴 在我們的業務方面 客戶給我們最困難 最有挑戰性 在這些應用 基礎設施雲端能力之間 我們帶來價值 自動化他們的業務 讓他們更快進入數位世界 讓客戶獲得更多價值 比起他們選擇其他供應商 最後如果Oracle客戶出去 會說"Oracle完全" "符合我想達到的" "他們的成功建立在我的成功之上" "因此當我成功" "我想告訴全世界" "因為這很棒" 我們打出全壘打 從企業的角度 擺脫加速度 - 聽起來就像全壘打 我們先聊到這邊 道格克林，感謝您今天與會 希望很快再見面 - 感謝您的時間
2021-01-12 06:10
